memonic

Wer Personal so gut auswählt, verdient es zur Legende zu werden! » Umgesetzt

Save
Jack Welch

Jack Welch (Bild: Reuters)

Jack Welch (*1935) wurde mit 45 Jahren jüngster CEO in der Geschichte von General Electric. Während seiner 20 Jahre an der Spitze des Konzerns führte er viele bahnbrechende Neuerungen im Management des Unternehmens ein. Seine Fähigkeiten als Manager machten ihn legendär; die Zeitschrift Fortune kürte ihn 1999 zum M

anager of the Century, Financial Times nannte ihn kürzlich einen der drei heute am meisten bewunderten Unternehmensführer. Für Bürokratie und veraltete Formen der Unternehmensleitung und Geschäftsführung hatte er wenig übrig, die Radikalität, mit der er bestehende Dinge infrage stellte und neu ausrichtete, machten ihm häufig keine Freunde, die Ergebnisse hingegen gaben ihm (fast) immer recht.

Er machte die gute Ausbildung von Führungskräften zu einem Markenzeichen des Unternehmens, womit er die Tradition seiner sieben Vorgänger fortsetzte. Er persönlich engagierte sich selbst als CEO mit größtem Einsatz für die Ausbildung der Nachwuchsführungskräfte, unter anderem indem er sich häufig im Ausbil­dungszentrum in Crotonville und bei vielen Veranstaltungen weltweit einbrachte. Die Qualität der Führungskräfte von GE und deren Ausbildung sind bis heute maßgeblich geprägt durch seinen Einfluss, ein Maßstab an Professionalität und Wirksamkeit im besten Sinne guten Managements.

Eine seiner ganz großen Stärken zu seiner aktiven Zeit bestand darin, sich mit wirklich guten Leuten zu umgeben. Personalentscheidungen sind das wichtigste Steuerungsinstrument für die Entwicklung eines Unternehmens. Die Menschen, die in der Organisation arbeiten, bestimmen, wie leistungsfähig die Organisation als Ganzes ist. Die Qualität der Mitarbeiter bestimmt die Qualität der Leistung für den Kunden, sie bestimmt aber auch, wie effizient und wirksam innerhalb der Organisation vorgegangen wird. Darüber hinaus sind es die Menschen in der Organisation, die die Werte im Unternehmen leben, durch sie wird sichtbar, welchen Stellenwert Integrität und Vertrauen haben, sie prägen die Kultur, die in einem Unternehmen gepflegt wird.

In einer Wissensgesellschaft kommt die wichtigste Ressource, das Wissen, mit den Mitarbeitern in die Unternehmen hinein und wird dort zum Nutzen des Kunden umgesetzt. Organisationen, die nicht für die Umsetzung der in jedem Leitbild nach zu lesenden Werte sorgen, werden von den Mitarbeitern, die ihren Arbeitsplatz wählen können, verlassen werden. Das Problem ist, dass diejenigen, die es sich aussuchen können, immer die Guten sind. Diese zu verlieren kann sich heute keine Organisation mehr leisten.

Das Ausmaß der Fluktuation ist dabei weniger entscheidend als die Frage, wer die Organisation verlässt. Wenn es viele gute Leute sind, ist das ein Alarmsignal, das von der Unternehmensspitze sehr ernst genommen werden muss. Meiner Einschätzung nach werden gerade die guten Leute einer gesunden Unternehmenskultur, einer Kultur von Vertrauen, Integrität, Offenheit, Leistungsorientierung, Professionalität, Wirksamkeit, Verantwortung und gelebter menschlicher Gemeinschaft künftig einen höheren Stellenwert einräumen, denn warum sollten die Guten, die die Wahl haben, in welcher Organisation sie ihr Geld verdienen, sich mit einer unbefriedigenden Unternehmenskultur abfinden, wenn sie diese nicht ändern können.

Jack Welch hat auf eine so verstandene Unternehmenskultur immer größten Wert gelegt und sich in seinen 20 Jahren als CEO sehr für deren praktische Umsetzung eingesetzt. Er wusste, dass er seine ambitionierten Pläne für das Unternehmen nur mit wirklich guten Leuten würde realisieren können. Grundvoraussetzung für die Verwirklichung einer solchen Kultur, mit der ja auch eine gesteigerte Leistungsfähigkeit der Organisation einhergeht, ist eben eine konsequente Personalpolitik.

Bei jeder Personalentscheidung muss einem konsequenten Prozess gefolgt werden. Nicht „Menschenkenntnis“ steht im Vordergrund, sondern ein nüchterner, gewissenhafter Prozess, der mit der nötigen Zeit und Gründlichkeit durchlaufen wird. Die Grundprämissen hierfür wollen wir uns im Folgenden genauer ansehen.

Gehen Sie von der Grundprämisse aus, dass es nicht allgemein gute Leute gibt. Die Frage darf nicht lauten: „Ist das ein guter Mitarbeiter?“ Stattdessen müssen Sie fragen: „Wofür ist dieser Mitarbeiter gut?“ Wirksame Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Stärken von Menschen produktiv machen, entsprechend zielen Stellenbesetzungen und Beförderungen immer darauf ab, Stärken zu nutzen und Schwächen irrelevant zu machen. Da Menschen immer nur ganz wenige Stärken haben, muss man diese Stärken zunächst herausfinden, damit man die Person anschließend dort einsetzen kann, wo genau diese Stärke gebraucht wird. Finden Sie also das eine Gebiet heraus, auf dem ein Mensch wirklich etwas Bemerkenswertes leistet; suchen Sie nicht nach Personen, die auf vielen Gebieten lediglich passabel sind. Wenn über das Gebiet Klarheit besteht, dann setzen Sie die Person auch dort ein und verlangen Sie von ihr, dass sie das, was sie kann, gut umsetzt.

Für die Besetzung einer Stelle stellt sich nicht die Frage, was im Allgemeinen dort zu tun ist, sondern welcher konkrete Schlüsselauftrag, welches Assignment dort zu lösen ist. Je nachdem, wie sich dieser konkrete Auftrag für die nächsten rund 15 bis 24 Monate ausnimmt, werden gegebenenfalls ganz unterschiedliche Stärken erforderlich sein. Die Person und das Assignment müssen zusammenpassen – das ist eines der wichtigsten „Geheimnisse“ wirksamer Personalentscheidungen.

Ziehen Sie bei der Personalauswahl immer (!) mehrere Kandidaten ernsthaft in Erwägung. Wenn nicht mindestens drei bis fünf Kandidaten für eine zu besetzende Stelle infrage kommen, treffen Sie keine Entscheidung – Sie bestätigen lediglich eine Person, Sie haben aber nicht gewählt. Jack Welch hat die Härte und den Druck, die ein solcher Prozess für Spitzenpositionen mit sich bringt, jahrelang am eigenen Leib erfahren. Sein Vorgänger, Reg Jones, seinerseits neun Jahre als Chairman und CEO an der Spitze von GE, ließ die Entscheidung, wer sein Nachfolger werden sollte, lange Zeit offen, wobei sich Welch letztlich in einem harten, aber fairen Prozess gegen seine zwei noch verbliebenen Mitbewerber durchsetzte. Als er seinerseits über seine Nachfolge zu entscheiden hatte, waren ebenfalls mehrere Topkandidaten im Rennen, von denen sich am Ende Jeff Immelt als Chairman und CEO durchsetzte. Dass diese Entscheidungen oft nicht leichtfallen, sollte selbstverständlich sein; für Welch war die Wahl seines Nachfolgers eine der schwersten, die er je zu treffen hatte, nicht wegen der Person, für die er sich aus guten Gründen entschieden hatte, sondern unter anderem deshalb, weil er zwei geschätzten Topkandidaten, mit denen er lange zusammengearbeitet hatte, absagen musste.

Personalentscheidungen trifft man gründlich und gewissenhaft oder gar nicht. Alfred Sloan jr., langjähriger CEO von General Motors, wurde einmal von Peter F. Drucker gefragt, wie er es sich leisten könne, vier Stunden auf die Entscheidung für die Besetzung einer eher unbedeutenden Stelle zu verwenden. Sloan entgegnete: „Dieses Unternehmen bezahlt mir ein stolzes Gehalt dafür, dass ich wichtige Entscheidungen treffe, und dafür, dass ich sie richtig treffe. […] Wenn wir nicht vier Stunden darauf verwenden würden, einen Mann an eine Stelle, und zwar die richtige, zu bringen, würden wir 400 Stunden damit verbringen, unseren Fehler wieder in Ordnung zu bringen – und diese Zeit hätte ich nicht.“ Sloan schloss mit der Bemerkung: „Die Entscheidung über Personen ist die einzig wirklich wichtige. Sie denken und jeder denkt, das Unternehmen könne ‚bessere‘ Leute haben – das ist Unfug. Alles, was es tun kann, ist, die Menschen an die richtige Stelle zu bringen – und dann wird es Leistung erbringen.

Nach Meinung von Jack Welch war es immer ein Zeichen besonderer Kompetenz, wenn sich Führungskräfte mit Mitarbeitern umgeben, die besser und schlauer sind als sie selbst. Er selbst griff, wann immer GE in einer schwierigen Situation war, zu seiner „Spezialmethode“: „Ich rief die besten und engagiertesten Leute zusam­men, die ich auf allen Ebenen des Unternehmens – und manchmal auch außerhalb – finden konnte. Und ich bat sie unmissverständlich um ihre offene Meinung. Es kam mir darauf an, dass das Problem von allen möglichen Seiten vorbehaltlos angegangen wurde, damit wir anschließend mit der vorhandenen Information gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen konnten.

Diese Diskussionen verliefen in der Regel ausgesprochen kontrovers. Die aufgeworfenen Fragen und Meinungsdifferenzen führten dazu, nicht nur die wirklich wichtigen Themen zu erkennen, sondern auch die zugrunde gelegten Annahmen zu überdenken. Zentral ist dabei, dass es nicht darum ging, wer recht hatte, sondern was richtig war.

Wirksame Führungskräfte umgeben sich mit starken Leuten, weil Widerstand für gute Entscheidungen unabdingbar ist. Die Beispiele, die Sie in Büchern und Biografien von Topführungskräften finden können, sind zahllos: Bill Gates ließ sich bezüglich seiner Internetstrategie komplett infrage stellen; Alfred Sloan jr. brach ­Sitzungen bei GM ab, wenn bei wichtigen Entscheidungen kein Dissens aufkam; Helmut Maucher hat bei Nestlé immer die Bedeutung der Einbeziehung von Mitarbeitern betont. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Meinungsverschiedenheiten zu wollen, um zu besseren Entscheidungen zu kommen, ist eben ein wesentlicher Teil kompetenten Managements. Wer Ja-Sager um sich schart, ist keine kompetente Führungskraft. Achten Sie darauf: Gute Leute werden ein Unternehmen verlassen, in dem Ja-Sager erwünscht sind.

Wenn Jack Welch gute Leute gefunden hatte, ließ er ihnen viel Freiraum, die Bereiche zu leiten, für die sie verantwortlich waren. Bedingung war immer, dass sie die „GE-Culture“, ein stehender Begriff im Unternehmen, mit Leben füllten und dabei vor allem dem GE-Grundsatz nach ständiger Veränderung und Verbesserung folgten.

Integrität alleine reicht selbstverständlich nicht aus, um etwas zu leisten. Fehlt sie aber, kann sie durch nichts aufgewogen werden. Für Jack Welch war die Frage nach der Integrität einer Person immer mit die erste, die er sich bei Personalentscheidungen stellte.

Wenn Sie die wirklich guten Leute irgendwann gefunden haben, wird es Ihnen bei dem einen oder anderen vielleicht so gehen wie dem Komponisten Sergej Rachmaninow, als er den jungen Pianisten Vladimir Horowitz seine Komposition Klavierkonzert Nummer drei spielen hörte. Voller Zufriedenheit und Erleichterung sagte Rachmaninow damals: „Ich muss nun nicht mehr spielen.

Heute widmet sich Jack Welch mit seiner Frau Suzy Welch der Aufgabe, einen Beitrag zur Verbreitung von gutem Management zu leisten, seine Bücher und Vorträge dazu sind weltweit erfolgreich.

  • Werden die sieben genannten Grundprämissen in Ihrer Organisation gelebt? Wenn nicht, was können Sie konkret tun, damit sich dies ändert?
  • Was müssen Sie tun, um wirklich gute Leute für Ihre Organisation anzuziehen und zu halten? Was ist die erste Maßnahme, die Sie zu diesem Zweck umsetzen werden?
  • Setzen Sie sich dafür ein, dass in Ihrer Organisation Führungsprinzipien und Verhaltensstandards formuliert werden, nach denen gearbeitet werden soll. Wenn sie existieren, aber nicht gelebt werden, stoßen Sie eine Diskussion an, was Sie gemeinsam tun können, damit eine gesunde Unternehmenskultur entsteht.

Copyright © Neue Zürcher Zeitung AG
Alle Rechte vorbehalten. Eine Weiterverarbeitung, Wiederveröffentlichung oder dauerhafte Speicherung zu gewerblichen oder anderen Zwecken ohne vorherige ausdrückliche Erlaubnis von NZZ Online ist nicht gestattet.

Irrweg der variablen Leistungsentlöhnung (Finanznachrichten, NZZ Online)

Save

12. August 2011, 09:51, NZZ Online

Boni können gar zu einer Verschlechterung der Leistung führen. (Bild: Imago)Zoom

Boni können gar zu einer Verschlechterung der Leistung führen. (Bild: Imago)

Bruno S. Frey und Margit Osterloh*

Seit längerem hat sich die wissenschaftliche Literatur ausführlich mit der variablen Leistungsentlöhnung auseinandergesetzt. Einige Autoren verteidigen jedoch nach wie vor «pay-for-performance», weil sie am Bild des traditionellen «homo oeconomicus» festhalten.

Insgesamt hat sich jedoch in der Wissenschaft eine deutliche Wendung vollzogen. Dass die Menschen nur eigennützig und materiell orientiert seien, wird inzwischen von führenden Forschern als Zerrbild angesehen. Empirische, insbesondere auch experimentelle Untersuchungen haben gezeigt, dass sich unter geeigneten Bedingungen Menschen durchaus auch um das Wohlergehen anderer Personen kümmern. Vor allem sind sie nicht nur an materiellem Gewinn interessiert. Wichtig ist ihnen die soziale Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen. Viele Beschäftigte sind auch intrinsisch, d.h. von innen kommend, für ihre Arbeit motiviert. Dies gilt nicht nur für qualifizierte Arbeitnehmer, sondern auch für Personen, die einfache Arbeiten erfüllen. Auch sie sind oft stolz auf ihre Arbeit und Leistung.

Es lassen sich vier schwerwiegende Argumente gegen variable Leistungsentlöhnung anführen, bei welcher im Vornherein bestimmte Leistungskriterien vorgegeben sind:

  1. In einer modernen Wirtschaft ist es nahezu unmöglich, alle zukünftig anfallenden Aufgaben so präzise festzulegen, dass sie für eine variable Leistungsentlohnung tauglich sind. Gerade in einer Gesellschaft, in der immer wieder neue Herausforderungen zu bewältigen sind, können die Vorgesetzten in den meisten Fällen nicht im Vornherein festgelegen, was ein Arbeitnehmender in der Zukunft zu tun hat.
  2. Es ist naiv zu glauben, die Betroffenen würden diese Leistungskriterien nur passiv akzeptieren und ihre Arbeit danach ausrichten. Vielmehr wenden sie häufig viel Energie und Zeit darauf, diese Kriterien zu ihren Gunsten zu manipulieren. Meistens ist dies gar nicht so schwer, weil sie sich oft bei ihrer Arbeit besser auskennen als ihre Vorgesetzten. Als Folge sind in manchen Bereichen explodierende Löhne zu beobachten, so z.B. beim Management. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Manager Leistungsziele vereinbaren können, die leicht zu erreichen sind.
  3. Variable Leistungsentlöhung führt oft dazu, dass nur gerade die Arbeit verrichtet wird, die durch die Leistungskriterien erfasst wird. Dieses Problem ist in der Literatur als «multiple tasking» bekannt. Was nicht als Leistungskriterium erfasst ist, zählt nicht und wird vernachlässigt. Vielfach wenden die Arbeitnehmenden unter solchen Bedingungen während ihrer Arbeit erhebliche Zeit und Energie auf, um bei anderen Firmen eine noch besser bezahlte Stelle zu finden. Sie vernachlässigen dabei Aufgaben, welche nicht in den Leistungskriterien schwarz auf weiss festgehalten sind.
  4. Variable Leistungsentlöhung kann unter bestimmten Bedingungen die intrinsisch bestimmte Arbeitsmotivation und damit die Freude an der Erfüllung einer Aufgabe verdrängen. Aber gerade diese Arbeitsmotivation ist in einer modernen Wirtschaft von grosser Bedeutung, weil dadurch Innovation gefördert wird und Aufgaben erfüllt werden, die nicht voraussehbar sind und über das Übliche hinausgehen.

Viele Beobachter sehen durchaus die Probleme der variablen Leistungsentlöhung und betonen sie sogar. Dennoch halten sie an der Idee fest, weil sie keine Alternative sehen. Es gibt jedoch erprobte und wirksame Möglichkeiten, Angehörige einer Organisation zu einer zielführenden Leistung zu veranlassen.

Die drei wichtigsten sind:

  1. Mitarbeitende sind erstens sorgfältig auszuwählen. Vor allem muss abgeklärt werden, ob Stellensuchende an der zu erfüllenden Aufgabe oder ausschliesslich an Geld interessiert sind. Allzu viele Bereiche der Wirtschaft haben diese Abklärung unterlassen. Im Finanzsektor beispielsweise sind viele Leute ausgewählt worden, deren einziges Ziel in einem möglichst hohen Lohn besteht. Deshalb entwickeln sie keinerlei Loyalität zu ihrer Firma. Sie nehmen jedes Angebot an, welches ein noch höheres Entgelt bietet. Als Folge steigt die Fluktuation der Beschäftigten. Damit wird die Effizienz des Unternehmens vermindert, weil immer wieder neue Personen eingearbeitet werden müssen.
  2. Die Mitarbeitenden sind zweitens mit einem leistungsgerechten Fixlohn zu bezahlen. Es muss ihnen das Gefühl gegeben werden, dass ihnen ein gutes Entgelt gewährt wird, aber gleichzeitig von ihnen erwartet wird, dass sie sich entsprechend einsetzen. Somit ist ein Marktlohn zu zahlen, damit Mitarbeitende gewonnen und gehalten werden können. Dieser kann gemäss einer umfassenden Beurteilung der gesamten Leistung nach einiger Zeit angepasst werden. Auf diese Weise lässt sich das «multiple tasking»-Problem sowie die Verdrängung intrinsischer Motivation vermeiden. Eine Ausschüttung eines Teils des Gewinns nach Abschluss eines Geschäftsjahres ist möglich und wünschenswert, wenn die Zuteilung nicht nach ex ante festgelegten Zielen, sondern entsprechend der erbrachten Gesamtleistung erfolgt. Dadurch wird die Solidarität innerhalb des Unternehmens gefördert.
  3. Drittens können Auszeichnungen, etwa als «Mitarbeiterin oder Mitarbeiter des Monats», die Arbeitsmoral der Beschäftigten steigern. Diese stärken die soziale Anerkennung durch andere Firmenmitglieder. Sie sollten in einem festlichen Rahmen verliehen werden und es sollte dabei betont werden, welche Art von Leistung für die Firma wichtig ist. Wie Untersuchungen anhand eines Call Centers einer Kreditkartenfirma ergeben haben, wird dabei die Motivation der ausgezeichneten Personen erhöht. Hingegen wird die Arbeitsleitung von Mitarbeitenden, die nicht ausgezeichnet werden, nicht beschädigt. Vielmehr bemühen sie sich in der Zukunft selbst eine solche Auszeichnung zu erhalten. Darüber hinaus sind die Mitarbeitenden eines Teams in der Regel stolz darauf, wenn eines ihrer Mitglieder ausgezeichnet wird.

Variable Leistungsentlöhung scheint nur auf den ersten Blick ein erfolgreiches Konzept zur Entlohnung der Mitarbeitenden zu sein. Bei näherer Betrachtung erweist es sich jedoch bei den heute vorherrschenden Arbeitsbedingungen als verfehlt. Es stehen – wie gezeigt – bessere Möglichkeiten zur Verfügung.

* Margit Osterloh ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich, und Bruno S. Frey ist Professor für Volkswirtschaftslehre an der Universität Zürich. Dieser Beitrag ist auch auf Ökonomenstimme.org zu lesen.

Literatur:
- Bruno S. Frey und Margit Osterloh, Managing Motivation. Gabler, Wiesbaden 2000.
- Susanne Neckermann, Reto Cueni und Bruno S. Frey, Making Them Rich or Proud? Managements’ Perspective on Employee Awards. Mimeo, Institut für Volkswirtschaftslehre, Universität Zürich, 2008.
- Margit Osterloh und Katja Rost (Hrsg.), Der Anstieg der Management-Vergütung: Markt oder Macht? Sonderband Die Unternehmung, Nomos-Verlag Baden-Baden 2011.


Copyright © Neue Zürcher Zeitung AG
Alle Rechte vorbehalten. Eine Weiterverarbeitung, Wiederveröffentlichung oder dauerhafte Speicherung zu gewerblichen oder anderen Zwecken ohne vorherige ausdrückliche Erlaubnis von NZZ Online ist nicht gestattet.

8 Leserkommentare:
Kommentare lesen

Von Kommentarschreiber Fritz Müller habe ich soeben folgendes gelernt: wenn ich einen Investor in eine Firma, die Streubomben produziert, von diesem Vorhaben abhalten will, bin ich ein schlechter Mensch. Wenn ich einem Mörder sage, er solle sich bitte eine andere Problemlösungs-Strategie erarbeiten, bin ich auch ein schlechter Mensch. Man lernt nie aus in dieser eigenartigen Gesellschaft!

jede motivation ist faktisch intrinsisch. das problem ist, dass sehr wohl viele menschen an viel geld interessiert sind. das ist genau so gierig, wie auf anerkennung durch andere menschen erpicht zu sein. anstatt materielle wohlfahrt aus eine sozialistisch-moralischen sicht politisch zu verteufeln, sollte die damen und herren professoren mal kant lesen; dann wüssten sie, dass es NUR individuen gibt und folglich keine allgmeingültige moral. wer geld will ist kein schlechter mensch; wer anderen seine moral aufzwingen will aber schon.

Stehen wir endlich vor der Endzeit der Delegation der persönlichen Führung an ein technokratisch designtes "Compensation and Benefits Management"?
Eine Horrorvorstellung für viele Führungskräfte die heute voll darauf vertrauen, dass es der Bonus schon richten werde und den Mitarbeitern den Weg zum Ziel weise. In der Nachbonus-Ära ginge es dann plötzlich um Sinn, Werte, Wertschätzung und persönliche Verbindlichkeit.

Danke für diesen enorm wichtigen Beitrag, der schlagende Argumente und wichtige Facts liefert gegen die weitere Entmenschlichung der Arbeitswelt.

Der "homo oeconomicus" ist/war natürlich genaus so ein ideologidsch geprägtes Unding wie der "neue sozialistische Mensch" der Kommunisten. Aber das wussten wir doch schon lange... eigentlich...

Wenn ich daran denke, dass Millionen motivierter Mitarbeiter dies seit Jahrzehnten wenn nicht Jahrhunderten WISSEN was hier als neueste Erkenntnis präsentiert wird! Oder zweifelt jemand daran, dass die Boni-Ritter ihre Firmen mit grosser Regelmässigkeiten an den Rand des Abgrunds führen und auch dann noch den berühmten Schritt vorwärts nicht unterlassen, wenn "Leistungslohn" lockt? Will man eine Six Sigma Nullfehlerstrategie fahren, wachsen und gedeihen, muss man Leistungslöhne sofort streichen - und viele entsprechend orientierte Mitarbeiter sofort entlassen.

Das Thema beschäftigt mich nun seit über 20 Jahren. Ich bin mittlerweile überzeugt, dass in vielen Fällen die Einführung variabler Systeme gleichzeitig der Kapitulation vor der Führungsaufgabe gleichzustellen ist. Über die teilweise extremen Auswüchse variabler Systeme könnte/werde ich noch ein Buch schreiben.

Wem es allein um den materiellen Vorteil geht, ist nicht fleissig sondern nur gierig. Gier ist dumm, weil immer kurzsichtig und egoistisch.
Wenn man übrigen den homo oeconomicus um den Faktor Vernunft und Weitsicht erweitert, dann funktioniert auch diesen Konzept.
Aber Vernunft und Weitsicht sind eben leider nicht börsenkotiert, obschon an den Börsen fast nur noch fiktive Werte gehandelt werden.

Diese Funktion ist an Wochenenden und Feiertagen gesperrt. Bitte beachten Sie unsere Richtlinien für Leserkommentare.

Die wichtigste strategische Frage der Medienbranche

Save

Die wichtigste strategische Frage der Medienbranche

by Thomas Knüwer on 16. Februar 2011

Erst war es Google, der böse Textausschnitt-Abgreifer. Nun ist es Apple, der widerliche Kundendatenschützer.

Es scheint, Medienmanager brauchen einfach ein Feindbild. Irgendjemand, der ihnen vorspielt, ihre Probleme seien nicht hausgemacht. Dass die Leser, Zuhörer, Zuschauer sich gar nicht ändern, sondern nur weggelockt würden von den tollen Offerten ihrer Häuser. Das ist Apple der böse schwarze Mann im Rollkragenpulli, Google, der große böse Wolf vor dem Verzehr von Großmutter Friede. All diese Scharmützel füllen den Tag und das anscheinend sogar sehr gut, wie das Beispiel Christoph Keese zeigt: Der Mann hat für gar nichts anderes mehr Zeit.

Tatsächlich aber lenken Ipad-Abos und Google News die Entscheider von einer  Frage ab, um die sie nicht herumkommen werden. Es ist die alles entscheidende strategische Frage der kommenden Jahre. Und wer heute noch keine Antwort darauf hat, sollte schleunigst eine finden.

Die Frage lautet: Woher und wie kommen künftig die Links aus dem Social Web auf meine Seiten?

Das klingt profan. Es verlinkt halt irgendwer schon. Und derzeit machen die Besucher, die von Facebook, Blogs oder Twitter auf Nachrichtenseiten kommen in Deutschland noch eine Zahl aus, die unter “nett” kategorisiert wird.

Das aber wird sich absehbar ändern. In den USA verschiebt Facebook schon heute mehr Leser auf Nachrichtenseiten als Google. Auch in Germany wird das in absehbarer Zeit so sein. Denn was viele, die im Web unterwegs sind, ahnten bestätigte Ende vergangenen Jahres ja eine Studie des der Web-Euphorie unverdächtigen Ifo-Instituts: Internet-Nutzer sind stärker interessiert an gesellschaftlichen Themen – sie sind besonders Nachrichten-affin. Dies ist eine Kernzielgruppe journalistischer Inhalte.

Es ist nur logisch, dass die Weitergabe von interessanten Informationen bei ihnen im Rahmen der digitalen Kommunikation einen besonders breiten Raum einnimmt. Das hat nicht mal was mit Facebook oder Twitter zu tun. Erinnern wir uns nur an jenen 11. September 2001. Als in New York die Türme stürzten, brach das Internet zusammen. Grund war der erhöhte Nachrichtenbedarf der Menschen. Viele, es war Bürozeit in der westlichen Welt, erfuhren zunächst über E-Mail von der Katastrophe. Und weil der gemeine Arbeitsplatz eher kein Fernsehgerät bereithält suchten sie nach Nachrichten und nach Livestreams der Online-Angebote von TV-Sendern.

Viele Menschen erfahren heute bereits zuerst über das Social Web von für sie interessanten Nachrichten. Redaktionen, die im Rahmen dieser Informationsweitergabe mitarbeiten, haben eine reelle Chance, mehr Leser zu erreichen.

(Fotos: Shutterstock)

Ein Beispiel dafür ist NPR, sozusagen der öffentlich-rechtliche Rundfunk in den USA (Details zum System bei Wikipedia): über eine Million Anhänger auf Facebook, über zwei Millionen Follower auf Twitter, die Homepage erreicht 12 Millionen Besuch im Monat, bis zu zwei Millionen Seitenabrufe im Monat kommen direkt via Facebook rein.

Unter 40.000 Facebook-Nutzern führte NPR nun eine Studie zu deren Nachrichtennutzung im Social Web gemacht. Die Ergebnisse sind beeindruckend:

  • 96% der Befragten nutzen Facebook täglich.
  • 51% sagen, Facebook sei ein bedeutender Nachrichtenkanal für sie.
  • 72,3% erwarten, dass ihre Freunde interessante Nachrichten digital mitteilen.
  • 84% klicken regelmäßig auf Links, die NPR auf Facebook weitergibt.
  • 74% haben in den vergangenen fünf Monaten mindestens einmal eine NPR-Geschichte über Facebook weitergerreicht.

Weitere Ergebnisse der Studie gibt es hier:

Die Veränderung der Nachrichtenfilterung zeigt sich auch bei der Ipad-App Flipboard. Diese greift Links aus dem Facebook- und Twitter-Strom des Nutzers ab und zeigt Anrisse der dahinter liegenden Web-Seiten in einer Art Zeitschriften-Optik an. So entsteht das personalisierte Ipad-Magazin.

Flipboard ist da so eine Art Mutter 2.0. In meiner ersten Zeit in Düsseldorf, Mitte der 90er, telefonierte ich täglich mit meiner Mutter. Warum? Die “Rheinische Post” schrieb – aus mir unverständlichen Gründen – herzlich wenig über den von mir heiß geliebten SC Preußen Münster. “Westfälische Nachrichten” und “Münstersche Zeitung” hatten zu dieser Zeit aber noch keinen Online-Auftritt. Deshalb durfte meine Mutter mir die neusten Nachrichten über den SCP aus der Lokalzeitung vorlesen. Nun aber kann ich Nachrichten aus der Heimat sehr einfach in meinen News-Konsum integrieren, sogar der Club selbst twittert ja.

Das zeigt: Früher waren wir durch die physische Restriktion klassischer Medien gebunden an die Nachrichtenauswahl, die Redakteure für uns trafen. Sie aber richtete sich an die Masse der Leser, sie war der Durchschnitt. Keiner von uns aber ist Durchschnitt, wir haben alle individuelle Interessen.

Deutsche Redaktionen aber haben ein Problem mit der Idee, mehr als einen automatisierten Strom von Nachrichten rauszuhauen. In den meisten Häusern ist das Social Web ein Hobby einzelner Redakteure. Spiegel Online, zum Beispiel, hat auf Facebook nur 116.000 Fans – das scheint mir wenig. Was die Redaktion da vermarktet, scheint aber nur auf die Generierung von Kommentaren gezielt. Penetrant wird jede Meldung mit einer Frage abgeschlossen. Die Auswahl der Artikel ist noch dazu eklektisch: Es ist nicht klar, was da weitergerreicht wird, eine Strategie ist nicht erkennbar.

Zugegeben, es gibt Ausnahmen: Der Westen twittert gut, Kommunikation eingeschlossen. Andere tun es ihm nach. Doch wenn ich bequem Nachrichten der Seite weitergeben will, dann geht das schon nicht mehr – kein Facebook Share, kein Twitter, keine Social Bookmarks. Letztere sind ohnehin ein Problem. Blind integrieren Verlage eine Flut solcher Weitergabedienste ohne sich zu fragen, welche Sinn ergeben. Wenn ich als Nutzer aber erstmal zwischen 35 Icons das gewünschte heraussuchen muss, gebe ich gleich auf.

Kreative Lösungen mag schon gar keiner finden. Es ist traurig, dass Frank Westphal sein Hobbyprojekt Rivva aufgegeben hat – und kein Medienhaus die Riesenchance erkannt hat, die in der Idee der Plattform liegt. Dort landeten Artikel vorne, die von einem ausgewählten Kanon vertrauenswürdiger Quellen verlinkt wurden.

Ebenso bedauerlich ist das Ende der Kooperation von Handelsblatt.com, Wirtschaftswoche.de und Twingly. Ein Programmfensterchen zeigte bei den Wirtschaftsseiten Blogs an, die auf den Artikel verlinkten. Das half dem Suchmaschinenranking der Nachrichtenangebote und liefert ein paar Leser an die verlinkenden Blogs. Die gute Idee wurde nie recht unterstützt, verschämt ob der Möglichkeit, die Leser könnten etwas anderes lesen, wurde das Twingly-Fenster in die rechte Spalte abgeschoben statt es – was nur logisch wäre – unter die Artikel zu platzieren.

Mein Eindruck ist: Die Entscheider in den Medienhäusern haben noch nicht begriffen, welche Bedeutung das Social Web in den kommenden Jahren für ihre Online-Angebote spielen wird. Wahrscheinlich wird es enden wie immer in der Digitaltität: Irgendwann fällt einem Manager oder Chefredakteur etwas auf. Dann ist es schon spät, das Einarbeiten mühsam – also schreit man wieder nach Gerichten oder politischer Hilfe.

Facebook ist der nächste Feind, an dem sich die Döpfners reiben werden. Dann werden sie die Fackeln rauspacken und versuchen, das Schloss Zuckerstein zu erstürmen. Und auch daran werden sie scheitern.

Ähnliche Beiträge:

  1. Glaskugelige Kaffeesatzlesereien für das Jahr 2010
  2. Die neue Schwarzkopf-Homepage: Eine Antwort auf die Warum-Frage
  3. Daumen hoch für Facebooks “I like”
  4. Die Frage des Jahres 2006
  5. Warum ich aus dem DJV austrete – und mich frage, ob man nicht etwas tun müsste

Previous post:

Be A Keeper Of The Company Vision

Save

14 Ways To Be A Great Startup CEO

Share on Twitter Twitter | Share on Facebook Facebook | Buzz This  Google Buzz | Submit to Digg digg it |  Add to delicious  delicious |  Submit to StumbleUpon StumbleUpon |  Share on LinkedIn LinkedIn 


great startup ceo mark zuckerberg resized 600Everyone thinks that being a startup CEO is a glamorous job or one that has to be a ton of fun. That's what I now refer to as the "glamour brain" speaking aka the startup life you hear about from the press. You know the press articles I'm talking about... the ones that talk about how easy it is to raise money, how many users the company is getting, and how great it is to be CEO. Very rarely do you hear about what a bitch it is to be CEO and how it's not for every founder that wants to be an entrepreneur. I've spent a lot of time recently thinking about what it takes to be a great Startup CEO that is also a founder. Here are some of the traits I've found.

Be A Keeper Of The Company Vision

The CEO is the keeper of the company's overall vision. I'm not talking about the vision for the next few months, but the larger road ahead. The CEO needs to be able to keep things on course for the current quarter to make sure that the large overarching vision of the company can be achieved. The takeover the world vision of a startup usually can't be achieved in one year or even in some cases, like Google, in a decade. It takes a great startup CEO to keep the company on track to achieve that vision. A great startup CEO will often judge upcoming initiatives to see if they fit in as a piece of the large puzzle for the bigger vision.

Absorb The Pain For The Team

A startup CEO needs to be the personal voodoo doll for a startup. They need to be able to take on a strong burden of stress, pain, and torture all while making level headed decisions. You can't have the troops stressing and worrying about the difficult challenges at hand. A good startup CEO will absorb the stress, so the rest of the team can carry on. He also needs to be able to mask this pain and stress. Not that he should hide or lie to the team- I'm not encouraging that. Most of the day to day nuances+stresses of a startup aren't worth having the entire team worry about and the CEO needs to bear that pain.

Find The Smartest People And Defer On Domain Expertise

A startup CEO has a great knack for finding talent. The key is finding people that are smarter than you on specific topics. It might be technical team members/leaders or it might be a new VP of Biz Dev. A startup CEO has to have the ability to find these people and make relatively fast decisions to hire them. They also have to be able to show the fire and passion to convince them to leave what is most likely a better paying and more secure job to join the company. The real key to hiring as a startup CEO comes after the hire. A great startup CEO will be able to trust the hires that they make and defer to them on areas of domain expertise. It's hard to let go, but you have to learn to, especially when the company grows.

Be A Good Link Between The Company + Investors

Whether you want to believe it or not, you are not an investor's only portfolio company. Even if you are a superstar, they have a handful of other companies to help and a ton of incoming potential portfolio companies. A good investor will pick 2-3 new companies per year to work with. A good startup CEO will be a good link between progress, issues, and areas where they need help with investors. A good portion of early stage startups that raise money will have a board comprised of 3 people: the CEO founder, the investor, and an independent board member. You are the lone representative for your cofounder and other employees.

Be A Good Link Between The Company + Product

I have this unwavering belief that the best companies are those that keep a founder as CEO for the long haul. Not because the founders have the right to be CEO, but because the CEO needs to be close to the product vision of the company. Founding CEOs understand this the best and can carry out that same unified vision over time. To fill in the management gaps a great COO, other board members, and heads of divisions will come along. It's a strategy that Facebook has employed and why Apple has had a great resurgence with Steve Jobs at the helm. It's all about keeping the CEO as close as possibly linked to the product.

Be Able To Learn On The Job

Most startup CEOs didn't start out with an MBA or some background in growing a company from nothing to something. The best have an ability to learn along the way and embrace their failures to become a better leader. Zuck started when he was 19 and now 7 years later, runs the most powerful internet company. Don't worry about whether "you're qualified" as it's hard to put typical qualifications on the job. You'll learn the really core stuff along the way. The best startup CEOs will surround themselves with smart mentors to be a sounding board along the way.

No Experience Almost Preferred

It's almost better to have a blank slate of zero experience as a startup CEO. If you come in with preconceived notions and block out the scrappy methods of a startup founder, it actually hurts you. Traditional education often trains you to be CEO or manager for a much larger company, not for a startup of under 50 people. It's a different kind of leadership and company.

Have An Uncanny Ability To Say No

You will be inundated with a list of requests from potential partners, investors, employees, and more. They will all sound absolutely wonderful. As you grow, you will also have the resources to execute more of them. Don't. It's easy to say yes, but so very hard to say no. By having an uncanny ability to say no, you can keep your company on track with the large vision you maintain. It will also keep your team members (notice I don't like to use the word "employees") laser focused and feel more rewarded as they are able to focus on one thing for a good chunk of time. I've seen too many startups sink because the CEO keeps changing what the head of product and engineering should be doing.

Have Some Technical Knowledge And Skillset

A good startup CEO shouldn't be afraid of a little bit of code and a text editor. They don't need to be diving into the source code on a daily basis, but they need to understand the technical requirements. It's easy to say "go build this", but it's a whole other ball game to understand how to build it. What seems simple may be a huge mountain of a technical feat that just isn't feasible with the given resources and deadlines. It can also help lend some street cred with hiring early technical team members too.

Be Able To Break Things Down Into Sizable Chunks + Milestones

Remember that huge unwavering vision that you are the keeper of? Odds are it only makes sense to you and your cofounder. You will need to break it up into sizable chunks and milestones for the rest of the team to understand it. You also need to be able to pick when and where to conquer things strategically. What is the past of least resistance so you can gain traction? What can you do first with your given resources?

Have The Ability To Call An Audible

Nothing goes according to plan. Things fall through, people quit, shit happens, servers crash, and other random things go bump in the night. You're going to have to deal with it and fast. This is a football term:

"Seen when the quarterback goes up to the line of scrimmage, sees a defensive alignment he wasn't expecting, and adjusts by yelling out a new play."

You're going to come up against things that you didn't expect and just be able to call an audible. Launch faster, spend more money here, or even abandon a project.

Can Motivate The Team Through Despair

People love to talk in this business. People love to talk even more when you're company isn't fairing well. A great CEO will be able to take those moments of public despair and keep the company focused. They will be able to debunk the rumors or even approach them head on by keeping the members of the company focused on the bigger mission at hand. It can come in simple 5 minute talks or motivational emails. The worst thing you can do is avoid the situation and be passive aggressive. I repeat: DO NOT WUSS OUT.

Be A Great Communicator

You need to be able to portray the energy and passion that you feel into others...over and over and over and over and over and over again on a daily basis. As a startup founder you need to communicate the vision and hope for the future of your startup to the rest of the world. You need to be able to break down the overall vision of the company into something that mere mortals can understand. You can't speak in crazy technical jargon or industry terms. It needs to be simple, clear, and compelling. You also need to be able to argue your point. Many will pick "fights" with you just to see how strong willed you are. Be respectful, but be very confident in your answer. Often wrong, but never in doubt my friend.

Don't Be A "Fake CEO"

Mark Pincus, CEO of Zynga, makes a strong case for not being a fake ceo. In short, worry about things that produce results, not fame. If it's between going to a conference/doing an interview or completing a deal, get the deal done. Don't "leave it to someone else". You need to get your hands dirty every single day.

By no means is this an exhaustive or definitive list. In some cases, the traits listed above might be counter-intuitive. What are some traits you've seen in great founding startup CEOs? Not the glamorous job you thought it was, eh?

You Should Follow me on Twitter: http://www.twitter.com/jasonlbaptiste, Friend me on Facebook: http://www.facebook.com/jasonlbaptiste, Email Me: jbaptiste@onstartups.com, or even call: 201.305.0552


Like this?  Help spread the word. 

Posted by Jason Baptiste on Tue, Dec 28, 2010